下面是小编为大家整理的中国航天科技集团公司----集团财务：数据集中是关键,供大家参考。
中国航天科技集团公司----
集团财务：
数据集中是关键
财务信息化是实现信息共享、 信息整合的基础。
只有推行集团财务信息化，才能打破信息孤岛， 为解决信息失真问题提供技术保障。
中国航天科技集团公司(以下简称集团公司) 是 1999 年 7 月根据九届人大一次会议的决议, 在原中国航天工业总公司所属部分企事业单位基础上组建的特大型国有 0>企业， 是国家授权投资的机构， 由国务院直接管理。
集团公司以控股的 4 家境内上市公司为代表， 主要从事卫星应用等航天技术产品和计算机应用、 信息通信、 节能环保、 汽车零部件等优势民品的研发生产，并逐步形成产业规模。
集团公司拥有 8 个大型研究院、 30 多个企业单位、 110多个事业单位， 分布在北京、 上海、 西安和成都四大地区以及贵州、 山西等地。目前， 集团公司财务管理采用总部、 研究院、 厂所三级管理的模式。
上级单位通过报表了解下级单位的财务状况， 财务报表分级汇总。
集团财务管理中的问题
虽然集团以及下属单位的会计电算化、 财务信息化建设已经取得了一些成绩， 但随着形势的不断变化和技术的不断进步， 原有的管理模式和应用系统都难以满足现在的需求， 主要表现在下面几个方面。
1. 规范和标准不统一， 不能实现信息共享， 集团公司难以进行有效监管。由于缺乏有效的工具和管理机制， 集团企业不能实时地掌握子公司的财务状况，难以及时了解子公司的资金变动情况， 无法建立有效的集团预算体系， 给财务管理带来极大风险。
2. 存在信息失真、 信息孤岛等现象， 影响财务信息的真实性和有效性。由于信息不透明， 某些部门或单位出于各自的利益， 可能不愿提供相关信息， 人
为制造信息孤岛， 领导难以获取准确的财务信息。
3. 信息不集成， 不能实现财务业务一体化。业务系统与财务系统未联网，财务信息与业务信息相脱离， 无法对业务情况进行有效的监管。
4. 预算管理困难。
目前， 集团公司没有能够反映 3>全集团 1>战略目标如何实现、 资源如何配置的全面预算， 现行预算是面向部门的预算。
业务预算、投融资预算、 财务预算之间某种程度上存在脱节， 对投融资缺乏预算。
集团财务解决财务瓶颈
为优化企业资源配置， 集团必须实行统一的财务制度和管理规范， 统一资源调配， 强化决策和经营考核， 强化利润目标和成本控制， 实行账务分开、 责权相对独立、 计量单位和报表格式统一、 考核决策一致的财务管理原则， 方便集团财务信息的采集和处理。
为达到上述目标， 采用现代化管理手段成为必然的选择。
集团财务信息化是加强财务集中监管的有力手段， 为集团领导及时掌握集团经营状况的实时信息， 实现事前计划、 事中控制和事后监督相结合的财务监管提供支持， 为当前财务工作中的一些重大问题提供解决工具； 运用先进的管理理念和技术手段， 通过集团财务信息化建设与集团整体信息化建设的集成， 达到财务信息与业务信息的整合， 实现财务业务一体化。
系统设计方案
作为整体信息化系统的重要组成部分， 财务信息化系统建设将建立在集团公司统一配置的网络、 硬件、 数据操作平台和应用技术平台基础上， 通过财务和相关业务数据标准化和业务规范化， 建立集成完善的账务管理体系、 通畅的报
表汇总和合并体系、 适用于集团管理的预算体系、 高效有序的资金管理体系、 实用的项目成本体系、强大实用的决策分析和支持体系。在财务信息化系统建设中，将主要解决数据和业务规范化、 建立支持财务业务和管理决策的财务管理体系、与其他业务系统集成等三个层面问题。
集团信息化网络设计分为两级， 各个下属单位作为一个节点， 直接与集团总部的节点相连。
在单位相对集中的地方将分别设置汇接节点， 附近单位的网络先接入汇接节点， 再通过汇接节点连接到集团公司。
汇接节点之间的连接构成了集团骨干网。
为保证数据的安全性， 每个单位节点都设置防火墙和加密装置，在数据传输的途中， 所有的数据都是经过加密的， 在数据到达目标节点后， 再通过解密装置解密， 恢复原来的数据格式。
实施计划与方案
中国航天科技集团经过详细考察国内主要管理软件厂商的综合实力、 产品成熟稳定性、 技术的科学先进性、 服务培训的有效保障能力， 最后选择了浪潮ERP/myGS 集团财务管理软件。
该系统设计了 集中管理模式下的核心数据模型的应用模型， 支持多会计实体、 多责任中心的集中式会计核算与财务管理体系、 完善的预算管理体系。
一期工程的目标是， 立足于国内成熟的浪潮 ERP/myGS 集团财务管理软件，以节省时间和费用。
根据对航天科技集团公司整体战略的分析， 航天集团确定了集团财务信息化建设的基础将是统一财务核算平台。
这是基于以下原因：
符合信息化建设的整体规律：
去年吴邦国副总理关于企业信息化建设的报告， 可以说是关于企业信息化建设的最高指示， 其中明确提出企业信息化要分步解决的几个问题是“首先是要算清账， 然后是取消暗箱操作， 最后是堵住跑冒滴漏的现象”。
算清账作为信息化建设的第一步就是财务核算系统的应用。
信息沟通基础：
会计信息是反映企业经济运行活动的商业语言， 各单位必须有统一的会计核算平台， 全集团内才具有相通的语言， 才有可能作到集团内信息的互通；
集团管理基础：
作为资本运营为主的集团公司， 不能直接去干预各单位的业务经营活动， 于是评价和考核各单位的经营业绩就是一件非常困难的事情， 只有通过统一的会计核算平台， 才有可能将各单位的经营业绩统一到几个关键的财务指标上， 并作横向和纵向的比较、 分析；
信息化建设的基础：
集团财务信息化系统是一个分层的系统， 自顶向上分别为决策层（战略层）、 管理层（战术层）
和业务层（操作层）， 财务核算软件是属于业务层的应用， 只有建立了业务层的应用， 才能过渡到管理层的应用， 最终才能在决策层见到结果， 所以统一核算平台是整个集团信息化建设工作的基础。
作为整个集团财务信息化的基础， 财务信息化建设的第一期工程必须成功，从这个角度上讲， 选择统一会计核算平台作为一期工程的目 标同时也具有可行性， 这是由于：
需求明确：
从目前对集团公司下属各单位调研的情况看， 都已经不同程度地应用过财务核算软件， 对财务核算的业务需求非常明确， 这是第一期做统一核算软件的首要条件。
流程稳定：
会计核算不同于财务管理， 具有较统一的规则和标准， 财政部为各个行业的会计制度作了统一规定， 所以各单位的会计核算流程是比较稳定的，这也是统一核算软件的重要条件。
软件成熟：
财务软件在整个国内的 IT 市场上无疑是一个亮点， 打破了国外软件对国内市场的垄断， 经过 10 多年的发展， 已经拥有非常成熟的软件和供应商， 这是统一核算软件必不可少的条件。
经验丰富：
浪潮集团实施过许多类似的集团公司， 具有丰富的经验或教训可以借鉴， 减少了实施的风险。
一期工程的工作目标为“统一财务核算平台”， 这个目标可以分解为 4 个子任务：
完成财务核算软件的统一选型及培训、 实施推广工作；
完成财务信息化工作手册的编写、 讨论及完善工作；
完成具有提升财务管理水平的软件需求调研、 设计及评审工作；
完成基于指标主题的集团财务综合分析、 预警和穿透查询系统的初步建设工作。
整个集团财务信息化建设的网络构架（及数据管理）
设计可以概括为“二级中心、 三级管理”， 即：
两级中心指以北京集团公司总部为核心和以上海、 成都、西安等地为区域中心网络（及数据中心）； 三级管理是指北京总部、 区域中心和各单位三级分别进行数据管理。
厂所级各单位建立自己的局域网络， 并与所在的区域中心连接， 形成的集团的三级网络构架。
集团总部与各区域中心将采用专线（宽带）
的方式构建企业专网。
对于各区域的下属单位有条件的采用宽带连接所在区域的网络（在线应用）； 没有条件的单位可采用拨号的方式连接所在区域的网络（离线应用）， 待以后逐步完善网络通讯条件。
根据航天科技集团的具体情况， 经过项目组的研究， 目前决定采用分层次的数据集中方案， 该方案可以概括为：
“区域中心实现帐套的集中， 集团公司实现帐套的合并”， 方案详述如下：
集团公司数据集中示意图
项目收益分析
信息化项目属于管理过程改善项目， 其作用是在规范企业业务流程的基础上， 实现企业的资源配置最优化。
信息化项目的效益是通过管理过程改善后企业资源的优化进行分析的。
·满足了战略发展的需求， 为集团公司的持续重组提供了强有力的支持平台 流程设计、 系统实施的主要目的是满足航天科技集团战略发展的需要， 为集团公司的持续重组战略提供强有力的支持平台。
· 实现了财务信息的集中管理 通过减少管理层次、 精减管理人员、 加强财务控制、 理顺业务流程等活动， 减少会计实体， 简化业务单元内部交易， 消除重复或多余的会计活动， 加快流程循环所需要的时间， 最终实现财务管理的集中化， 促进提高财务管理水平和信息系统的进步。
· 开发完成先进实用的财务管理信息系统 项目的重要目 标是根据以上需求， 在通用的商品化财务软件的基础上进行改进， 形成满足集中管理需求、 技术先进、 控制合理、 系统开放的财务管理信息系统。
· 协助完成财务管理人员的思想转变及业务素质的提高 项目的实施过程对于财务管理人员来讲是一个培训、 学习的过程， 更是一个转变思想观念的过程。
通过系统的实施提高了整个公司财务管理人员的业务素质与技术水平， 以满足新流程、 新模式的需要， 为整个财务管理水平的提高奠定基础。
· 提高系统内部的业务运作效率与数据质量 新系统的实施将会减少会计实体、 简化业务流程， 提高公司内部的业务运作效率。
通过实行财务数据的集中， 整个财务工作的效率与质量有了大幅度提高。
· 通过加强预算管理， 控制成本、 费用的发生过程 在新的流程设计、 系统设计中， 更加注重各个层次的预算管理与控制， 同时由于财务管理的集中， 控制的能力、 力度、 手段得到进一步加强， 控制的权力也更加集中， 这对于降低成本、控制费用起到了非常重要的推动作用。
项目总结
综观项目的整个过程， 历经合作双方的不懈努力， 航天科技集团财务信息化一期工程终于顺利结束。
该项目的成功， 尤其是在规定的时间内完成如此大量的工作， 值得项目组中的所有人引以为自豪。
项目成功的因素从以下几个方面来分析：
项目初期， 成立了专门的财务信息化办公室， 按照项目过程中需要的工作内容进行了工作细分， 职责到人， 以专职的机构来促进项目进程， 从集团层面的管理机制上提供了项目成功实施的基本要素。
航天科技集团公司、 浪潮公司的高层领导对与项目的高度重视， 是项目成功实施的根本要素。
在确定项目目标时， 工作目标清楚明确， 执行中采取了整体规划， 分步实施的策略， 是项目分阶段顺利完成的保证。
项目涉及的单位多， 地域分布广， 在项目实施的过程中对于所涉及的实施单位及人员到位的组织、 合理恰当的管理， 从执行层面确保了制定的实施策略、 进度的顺利进行。
在项目的实施过程中， 浪潮方面的实施技术人员与航天下属各单位的工作人员的真诚合作， 相互体谅， 共同的努力是项目成功进展的基石。
项目实施过程中， 及时的信息沟通， 及时的实施情况进展汇总反馈， 及时的问题处理与资源的成功协调， 是项目的实施进度顺利进行的保证。
项目前期的资料分析准备， 项目启动后的大规模培训， 我方各地实施人员的
集中沟通培训， 为项目进行中信息顺畅的沟通奠定了基础。