下面是小编为大家整理的一汽集团职能部门绩效管理浅析【完整版】,供大家参考。
职能部门绩效管理浅析
—— 一汽集团公司 从管理学角度看， 绩效是组织期望的结果， 是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。
绩效管理是指组织为了达到预定的目标， 通过持续开放的沟通过程， 形成组织所期望的利益和产出， 并推动团队和个人做出有利于组织目标达成的行为。
绩效考核作为绩效管理的工具， 是绩效管理过程中的一个重要环节。
绩效考核体系主要分企业绩效、 部门绩效和员工绩效三个层面。
部门绩效常见的考核思路有两种， 一种是由任务指标和态度指标两部分构成， 另一种是由任务绩效、 客户评价和工作计划等几部分构成，一汽集团公司职能部门绩效考核就属于后面这种情况。
一、 一汽集团公司绩效管理体系现状及特点 一汽集团公司自 2002 年开始实施职能部门绩效考评工作， 至今已有 5 个年头了。
该考核评价体系主要以对集团当期重点工作计划执行情况的考评为核心， 以引导集团重点工作任务的顺利完成为目标。
经过几年的实施， 在提高职能部员工工作的积极性和主动性、 提升工作效率、 确保部门管理目标的实现等方面发挥了积极的作用。
但是， 至今仍有个别职能部门的领导和管理人员仅仅把绩效考核看成是工作以外的额外负担， 并没有将其作为管理和提高绩效的工具， 考核效果并不理想。
作者认为， 这不仅仅是绩效考核的环节出现的问题， 我们应该站在集团整体绩效管理的高度， 来分析、 研究和探讨一汽集团现有绩效管理体系的现状和存在的问题。
一汽集团公司现有绩效管理的文件化体系是由以下四个管理文件构成， 它们分别是管理部在 2006 年 1 月 12 日发布的《中国第一汽车集团公司职能管理考核评价办法》 ， 财控部在2003 年 3 月 15 日发布的《财务管理考核评价细则》 和在 2006 年 1 月 20 日发布的《子公司绩效考核评价规定》 ， 组织部在 2006 年 8 月 22 日发布的《高级经理年度经营/管理目标考核奖惩规定》 。
1、 一汽集团公司的绩效管理工作由集团公司财控部、 管理部、 组织部三个部门共同承担。
其中：
管理部负责对职能部下达年度管理目标， 对职能部实施管理目标考核并提供结果；
财务控制部负责对子公司下达年度经营指标， 对子公司实施经营指标考核并提供考核结果；组织部负责核定各单位党政正职的年度业绩考核结果分值， 计算并确定职能部高级经理的考核系数， 指导子公司计算并确定高级经理的考核系数， 拟定高级经理特殊奖励与处罚方案，按审批意见组织兑现。
2、 一汽集团公司对职能部门的绩效考核主要以集团、 部门重点工作计划执行情况作为考核重点， 每年 10 月初开始统一布置职能部门来年工作计划， 将集团、 部门重点工作计划纳入其中， 具有一汽特色。
目前， 职能部门的绩效计划管理已经实现了网络化， 在一汽内部的网络“一汽在线” 上开设了“职能计划管理系统” 的窗口， 将职能绩效计划业纳入到“一汽集团综合业务系统” 中来， 处于行业领先水平。
3、 目前， 一汽集团公司已经初步建立起自上而下的“考核层层落实， 责任层层传递，激励层层连接” 的国有资产保值增值体系。
通过层层分解业绩考核目标， 增强了企业创造价值和资本回报的意识， 建立了落实责任和传递压力的机制， 调动了企业负责人和广大职工的积极性， 促进企业经营效率和竞争能力以及职能部门办事效率的进一步提高。
二、 一汽集团公司现有绩效管理体系把脉 在看到成绩的同时， 我们也要清醒地看到问题和不足， 在绩效考核工作中， 还有不少问题需要我们进一步加以探索和解决。
（一）
管理文件体系不完整， 管理流程不顺畅 我们看到， 受种种因素影响， 集团采购部、 营销部的个别管理文件至今还没有正式下发，一汽集团公司文件化管理体系还不是特别完整。
而对现已发布的管理文件， 个别文件在内容上也有相互矛盾的地方， 管理流程还不够顺畅。
（二）
绩效管理文件政出多门， 管理流程略显复杂 一汽集团公司现有绩效管理体系文件由三个部门编制， 文件多， 内容复杂， 且存在评价内容重复表述的现象。
如在《高级经理年度经营/管理目标考核奖惩规定》 中对管理目标的考核内容与《中国第一汽车集团公司职能管理考核评价办法》 的评价内容完全相同。
（三）
考评指标体系设计与集团公司战略目标不匹配 在对职能部门考核指标体系的设计上， 没有制定基于战略的关键绩效指标（KPI）
和帮扶子公司解决重大疑难问题类的考核指标； 在对子公司考核指标体系的设计上， 没有制定企业的市场占有率、营销利润率、年度经营进步率和所处行业平均水平的对比值等反映一汽 “规模百万化， 管理数字化， 经营国际化” 战略目标实现的考核指标。
（四）
职能绩效管理存在问题分析 1、 职能绩效计划内容不全面 个别职能部门由于对绩效管理缺乏正确的理解和认识， 惧怕绩效考核， 为回避考核， 没有将一些本应该列入绩效计划的重要的但难于执行的工作列入到职能绩效计划中， 而作为计划外工作来执行， 有的工作还要靠集团总经理办公会进行督察和督办。
2、 对绩效考核结果公平性的质疑 由于各部门的业务性质不同， 有的部门相对比较容易就能完成当期绩效计划， 有的部门需极大努力才能完成当期绩效计划， 这就涉及到绩效考核在多大程度上与工作难易的挂钩的问题。
各部门挂钩程度都一致， 将直接影响到各个部门的公平感和满意度。
3、 没有真正建立绩效奖惩机制 绩效考评结果没有同绩效奖惩完全挂起钩来， 弱化了绩效考核的指挥、 引导和激励的功能。
长此以往， 将对组织、 对部门造成极为不利的影响。
4、 对用户满意度测评结果存在疑义 由于现有的用户满意度测评系统在样本的采集、 测评的内容、 分析的技术和方法、 测评结果的反馈等方面仍存在一定的缺陷， 致使个别职能部门时常对子公司反馈信息的真实性，测评内容的合理性以及测评结果的准确性提出了质疑。
5、 绩效考评人员的综合素质有待进一步提升
绩效考评人员要定期到各个部门检查工作， 由于大家不可能对每个部门的具体业务都了如指掌， 在涉及到一些具体业务问题时， 自身业务能力有时未免感到捉襟见肘。
三、 一汽集团公司职能绩效管理改进思路 1.
依据集团战略定位， 梳理现有管理流程， 建立完整的文件化管理体系 一汽集团公司应抓住改制、 上市的契机， 明晰总部的战略定位， 对现有的管理流程进行梳理， 完善文件化管理体系。
为集团未来的可持续、 跨越式发展提供重要支撑。
2.
统一集团绩效考核标准， 规范绩效考评流程 国资委制定了《中央企业综合绩效评价实施细则》 和《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》 两个文件， 一汽集团公司的绩效考评体系应当参照这个思路， 制定类似文件， 对现有绩效管理文件进行简化， 理顺绩效考评流程。
3. 在现有考评指标体系中补充进“三化” 战略考核指标 一汽集团公司的绩效考核体系应该结合市场和企业实际进行合理调整， 要将“三化” 的战略指标纳入到绩效考评体系中来， 增加诸如市场占有率、 营销利润率、 年度经营进步率和与所处行业平均水平的对比值等考核指标， 把这些指标体现到绩效计划、 绩效考核和绩效奖励的各个环节中去， 并与目标管理相结合， 将目标进行层层的分解， 把考核真正变成衡量经营者付出与进步的杠杆， 变成推动企业经营的驱动力。
4. 设立职能部门关键业绩考核指标（KPI）
设立基于战略的关键绩效指标（KPI）
。
部门 KPI 的建立和测评是根据各部门的职能、层级和对企业战略目标的贡献程度来分解企业 KPI 的过程， 需要企业各级领导和各部门的积极配合参与。
将部门业务大致划分为生产体系、 营销体系、 技术体系、 管理体系和支持体系。
对不同体系的部门考核对象， 企业应根据部门特点、 性质确定各自的 KPI。
5.
加强绩效计划沟通
在职能部门编制自己的绩效工作预案和工作计划时， 负责绩效计划编制和考核的部门应组织各部门开展绩效计划的沟通工作， 要让各部门充分了解绩效计划编制的目的、 绩效考核评价的流程等相关内容， 减轻各部门对日后开始的绩效考核的“恐惧” ， 让那些本该列入到集团、 部门重点工作计划的项目不漏项、 不人为的丢项， 真正发挥绩效考核的“指挥棒” 和“引导” 作用， 确保集团公司经营管理目标的顺利实现。
6.
要重视对绩效考核结果的反馈 绩效考核结果的反馈是整个考核过程中关键的一环， 不仅是一种考核结果的意见反映，更是一个绩效沟通和绩效改进的过程， 需慎重处理。
7.
考核应重点关注职能部门的绩效改进 对于被考核的每一个职能部门， 绩效考核观察的角度应更多地关注该职能部门在不同考核期的绩效改进， 由于不同部门之间的业务性质和具体情况各有不同， 过多强调部门之间的比较和排序是没有意义的。
8.
完善激励约束机制 较为完善的绩效管理系统可以成为人力资源整体配套的重心， 绩效考核的结果可以作为部门下一步为员工进行培训、 整调薪资的依据， 同时还应与员工的发展、 晋级真正挂起钩来。
9.
继续完善用户满意度测评系统 我们要继续完善顾客满意度测评系统， 对数据信息的采集、 测评内容、 分析方法做出动态的调整和维护， 提高测评结果的真实性和准确性。
使我们能够通过该系统真正了解到用户的真实呼声， 监控职能服务的质量， 纠正业已跑偏的行为。
10.
加强学习培训， 不断提高考评人员自身的综合素质 考评人员代表的是集团公司老总的意志， 因此， 考评人员要清醒地认清考评者与被考评者的关系， 珍惜自己手中的权力， 维护集团公司利益。
要善于学习、 了解各职能部相关业务，掌握先进的考核方法和技巧， 不断提升自己考核工作的能力和水平。
深入实地， 求真务实，廉洁自律， 不断培养和树立自身良好的工作作风。
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