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六西格玛是什么
六西格玛的热浪正扑面而来。
由于杰克· 韦尔奇的大力推广， 2000 年这项举措在通用电气的年收益高达 25 亿美元。
六西格玛的成功故事， 特别是它给通用电气带来的巨大变化吸引了华尔街的注意力。
六西格玛的理念和方法已如旋风般传遍全球。
那么， 到底什么是六西格玛？ 它为何能受到如此的重视？
六西格玛(6σ ) --就是阿拉伯数字 6 加上希腊字母 σ 。
在商业和工业领域， 6σ 含义很广， 它是一种统计测量法和管理理念。
六西格玛是一种追求以客户为中心的理念。
企业或机构往往有着诸多领域需要改进， 然而资源的有限性要求我们必须分清主次， 将重点放在客户最关心、 对质量有重大影响的事情上， 也就是客户质量关键点（critical to quality， CTQ）
。
它提醒我们在寻找质量改进机会的时候不能强求面面俱到， 更不能目光短浅， 只从自身出发， 不能因为过分专注于企业内部而忽略外部客户。
六西格玛是基于数据的决策方法， 强调用数据说话， 而不是凭直觉、 凭经验行事。
量化是六西格玛的基础， 量化的指标客观地反映我们的现状， 从而引起人们的注意。
六西格玛通过对真实数据进行科学分析来发现问题的症结所在。
六西格玛用 Z 值来衡量产品或服务的质量水平。
Z 值是规范的上限（或下限）
与均值之间所包含的标准差的个数。
当 Z 值达到 6 时， 每百万次机会中出现缺陷的个数为 3. 4， 这被认为是完美的流程或服务， 也是我们追求的目标。
六西格玛体现了不断改进和崇尚学习的企业文化。
它要求我们听取客户的声音（VOC）
，根据客户的需要不断地改进工作。
六西格玛可以定义为：
1. 过程或产品业绩的一个统计量；
2. 业绩改进趋于完美的一个目标；
3. 能实现持续领先和世界级业绩的一个管理系统。
六西格玛作为一个统计量
小写希腊字母 σ (读作西格玛) 代表标准差， 即描述一组数据、 一群项目或一个过程存在多少波动的统计方法。
设想你正在经营送比萨给附近办公楼的生意。
客户希望新鲜的热比萨能在 11∶ 45～12∶ 15 之间送到， 这样他们可以按时吃到午餐。
如果只有大约 68％的比萨准时送到， 那么你的工作流程仅有二西格玛水平。
如果准时送到率是 93％（听起来不错）
， 那么你的工作业绩是三西格玛水平。
如果准时率是 99. 4％， 你的工作水平就是四西格玛。
要成为六西格玛水平的比萨店， 你必须达到 99. 9997％的准时送达率， 那才是真正的完美。
事实上， 你所做的每百万个比萨， 只有 3～4 个没有准时送到， 那将是多么美妙的情景。
六西格玛的测量方法检查的是你在满足客户要求方面的业绩。如果你的客户要求他们的比萨在 10 分钟之内(从上午 11∶ 55 到下午 12∶ 05) 送到， 你的西格玛水平将是很差的。
展开西格玛测量是用以帮助：
1. 关注客户。
许多常用的测量方法， 如劳动工时、 成本和销售额等， 都与客户真正关心的事项无关。
2. 提供一个一致的方法来测量和比较不同的过程。西格玛可以用来评定和比较过程的业绩， 如比萨的递送和烘焙过程--两种截然不同但非常关键的活动。
在计算西格玛或了解它的重要性方面， 第一个步骤是要掌握什么是客户的期望。
在六西格玛的话语体系中， 客户的需求和期望值被称为关键质量特性。
在比萨案例中， 客户要求的关键之一是及时递送， 其他要求可能与比萨的温度、 味道、执行定单的准确性有关。
事实上， 六西格玛的关键之一是要更好地理解和评估所有过程业绩的关键质量特性， 而不仅仅是其中一两个。我们用西格玛测量来观察一个过程业绩的好或差，并给每个人一个明确一致的测量方法。
六西格玛作为一个目标经营过程违反客户要求时， 会导致缺陷、 投诉和成本。
缺陷越多，纠正错误的成本也越高， 丧失客户的风险也越大。
如果客户非常多， 那么即使看上去很低的缺陷率也可能意味着许多不愉快的客户。
如果某家公司一个月处理 2. 5 万份信用卡账单， 并且以 99. 38％的正确性（四西格玛）
操作， 那么每月将有大约 1550 位不愉快的客户。
六西格玛在提供无缺陷的产品和服务方面确定了更高的目标。六西格玛承认总是存在一些潜在的缺陷， 但是在 99. 9997％的业绩水平下， 六西格玛设定了一个几乎不存在错误的业绩目标。
六西格玛的目标是非常具有挑战性的。
在六西格玛运动开始之前， 许多行业的经营流程仅以一、 二或三西格玛水平运作， 尤其在无形的服务和管理领域中。
这意味着每百万次机会中将发生 6. 6 万次甚至多达 70 万次缺陷。
事实上， 看到自己如此差的流程和产品业绩时,人们通常都会很震惊。
当经营者高举六西格玛大旗时， 他们要说的实际是:＂ 我们将尽最大的努力使与客户有关的活动和产品业绩尽可能地接近六西格玛。＂ 每百万分之 3. 4 的缺陷是非常具有挑战性的目标， 眼前更现实的目标可能是从二西格玛到三西格玛。
这样的目标并不丢人：
它意味着从每百万分之 30 多万的缺陷率减少到少于 7 万。
保持客户愉快对经营来讲是有利可图的。
保持客户 5％的增长将增加超过 25％的利润。据估计， 公司每年由于无效的或低效的经营流程会损失 15％～20％的收入--甚至更高。
六西格玛提供了一个同时适用于制造业和服务业的目标， 在树立可实现的短期目标的同时， 为长期目标而努力。
六西格玛作为一个管理系统
六西格玛和过去那些表面上与之相似的管理方法之间的一个重要区别在于， 管理者在日常监控中投入的程度。
杰克· 韦尔奇在把六西格玛方法引入通用电气时规定， 高层主管年终奖的 40％将根据他们实施六西格玛的投入和业绩而定。
斯塔伍德宾馆(Starwood) 的例子说明了六西格玛是如何植根于管理层的。斯塔伍德拥有很多顶级品牌的宾馆， 如威斯汀（Westin）
、 喜来登（Sheraton）
， 以及其他一些豪华宾馆。斯塔伍德在酒店业中率先引入了六西格玛方法， 其后要求所有级别的管理者对以下测量负责：
●客户满意
●关键过程业绩
●业务运行情况的综合记分卡制
●损益情况
●员工态度
这些测量值为宾馆和各个领域内的业绩改进提供反馈。
在定期会议上， 管理者评审其宾馆内部的主要测量值并为那些下降的测量值选择新的六西格玛项目。
比如， 如果客户投诉上升， 宾馆的管理层将指定一个六西格玛团队去发现问题和采取纠正措施。
此外， 某个宾馆所找到的解决之道会得到充分的交流， 会被其他的斯塔伍德宾馆作为成功的实践经验加以采用。
这种网络效果使六西格玛成为一种途径：
回应关键业务要求， 把预防性的、 以客户为中心的管理方法根植到日常活动中。
六西格玛虽然是一个管理系统， 但它并不属于高级领导， 虽然他们的职责很重要； 也并非由中层管理者推动， 虽然他们的参与很关键。
六西格玛所带来的观念、 解决方案、 流程发现和改进都发生在组织的第一线。执行六西格玛的公司正在努力将更多的职责放入直接和客户接触的员工手中。
六西格玛是一个把强有力的领导、基层的活力和参与结合起来的系统。更好地理解客户、更清楚的流程、 更有意义的测量值以及更有力的改进工具， 会使员工的工作更有效、 更少出现混乱并常常有更多回报。
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